?東京/巴黎 (3-27, 2009):1999年3月27日,雷諾-日產聯盟建立了獨特的經濟模式,并為雙方都創造了巨大的價值。
?10年內,在雷諾和日產的員工向伙伴一樣帶著各自的品牌和公司認知互相尊重,共同工作。
“從一開始,聯盟就建立在信任和追求共同利潤增長的策略的基礎上," 雷諾日產CEO卡洛斯 戈恩說, "我們將繼續保持這些原則,即使我們必須持續適應現在的運營環境。聯盟可以讓雷諾和日產不僅能在全球金融危機中存活,還可以在危機后以更好的姿態保持競爭優勢。”
關鍵指標表明聯盟給雙方帶來的利益:
?盈利能力和市場資本總額
從1999年到現在的全球金融危機,聯盟給雙方產生了大幅增加的盈利和市場資本總額。
在市場資本總額上,雷諾從84億歐元到276億歐元增長了3倍以上。雷諾在2007年汽車行業排名第六,但在1999年僅排名11。同期,日產的市場資本總額增長了4倍,從90億歐元到342億歐元。從1999年第10名上升到2007年第5名。
1999-2007年期間運營平均利潤相比前10年大幅增加。雷諾運營利潤翻了大約5倍從4.42億歐元到21億歐元。而日產則增加了大約8倍,從796億日元到6361億日元。
?現金貢獻
雷諾貢獻給給與日產64億歐元.日產則貢獻給雷諾超過110億歐元。 這是兩個公司之間巨大的現金,資本,利潤,股息的交換。
10年聯盟之路的業績:
1/ 銷售
銷售從1999年 4,989,709 臺增加到2008年 6,090,304臺 (不含 Avtovaz銷售)。
2/ 雷諾-日產 購買組織范圍 100%
RNPO 是聯盟最大共同體,代表雷諾和日產談判. 從2009年4月1日起,他的聯購活動占聯盟購買的100%,而2001年只占30%。
3/ 共同平臺和通用零件
共享平臺和通用零件 (零件可能不易被用戶發現比如說變速箱和空調系統) 是聯盟制造經濟規模和降低研發及產品成本的手段。
共有平臺,稱作B平臺 (日產 Tiida/Versa 和雷諾 Clio) 和C 平臺(雷諾 Mégane/Scénic 和 日產Qashqai),占2008年由雷諾和日產全球車輛的50%。
4/互換動力系統及通用動力系統
為利用雙方在動力系統上的優勢, (雷諾在柴油系統和日產在汽油系統),聯盟共同開發通用的發動機和變速箱包括6速手動變速箱和新v6發動機。 聯盟還互換了目前使用的發動機和變速箱 –如,提供給雷諾Laguna的日產 3.5汽油發動機和給日產逍客的雷諾 1.5柴油發動機).總共,有8種共用發動機。
5/ 先進技術使用的擴大
雷諾和日產在研發和先進工程的戰略領域上進行合作。雷諾和日產在以下四個共同支柱上有共通的技術計劃:安全、環境-co2, Life-on-Board 及動態性能。
考慮零排放技術,雷諾和日產關注于電動車輛開發:目前,將近已經和各地政府企業簽訂了20個協議。在2010年上市第一款電動車并且在2012年向大眾市場全方位上市電動車 。
6/ 制造標準
雷諾生產系統(RPS),雷諾工廠所使用的標準,很大程度上是借鑒日產生產方式. 自從實施新的標準后,雷諾的產能提高了15%。
利用雷諾和日產彼此最好的經驗,聯盟的伙伴將在印度(Chennai)和摩洛哥(Tangier)首先使用聯盟共通程序或者聯盟集成制造系統(AIMS)。
7/ 交叉產品
在聯盟內,每個公司都有機會使用對方的生產能力。今天,雷諾工廠在韓國生產日產(Almera 系列)和巴西的工廠生產日產的Livina,同時,日產在南非,墨西哥和西班牙工廠分別組裝雷諾的Sandero, Clio和Trafic。
8/ 全球足跡
由于地理的互補,雷諾和日產覆蓋了各個大陸的主要市場。雷諾的歷史疆土就在歐洲,北非和南美;日產的主要市場在日本,北美,墨西哥,中國和中東。從2005年開始,雷諾和日產一起開拓一些新戰場比如印度來擴大他們在全球的足跡。
9/ 產品線的延伸
聯盟致力于擴大產品線。日產在歐洲增加它的輕型商用車范圍通過使用雷諾標志:雷諾 Kangoo/ 日產 Kubistar,雷諾 Master/ 日產 Interstar, 雷諾 Trafic/ 日產 Primastar。在雷諾方面,Koleos是由雷諾設計但卻由日產開發并使用日產先進的 4x4 技術。
10/ 跨文化管理
作為全球工業和經濟重要人員,雷諾-日產聯盟建立了獨特的所有層面的多文化管理經驗。每年超過30隊來自全球各地各個部門的雷諾和日產的員工將會在一起工作來探討相互作用和最佳經驗。從聯盟開始,數以千記的不同文化的人們就開始合作努力。 “我們為過去十年我們創造的感到驕傲”,卡洛斯戈恩說:“我們期盼在未來我們能實現更多的潛力價值。充分在聯盟中支持我們合作,我們將會進一步深化雷諾和日產的協同來給雙方帶來有利增長。”
雷諾-日產聯盟將會在2009年5月宣布完整的協同(二月宣布的)清單。
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